הפייסבוק של IBM

רשתות חברתיות בארגון? לומדים להכיר את העמיתים לקיוביקל | צלם: Flickr

רשתות חברתיות פנימיות שהקימו תאגידי ענק בארה"ב מחוללות מהפכה בחיי היומיום של הארגון: הזדמנויות נפתחות, קשרים חדשים נרקמים ומתהדקים קשרים קיימים בין עובדים | יבמ, בסט-ביי ודלויט ניסו ונהנו

12.08.08 | 15:19 IDG
Internet | Social Media | Microsoft

מיקרוסופט קוראת לזה TownSquare, אצל ענקית השירותים המקצועיים Deloitte זה D Street, ליבמ יש את Beehive, ואילו בסט-ביי הקימה את BlueShirt Nation. לא, לא מדובר על פרויקטי נדל"ן. במגוון רחב של תעשיות, החל מהיי-טק, דרך בנקאות וקמעונאות, וכלה בייצור, חברות מקימות יותר ויותר רשתות חברתיות פנים ארגוניות, רשתות בהן עובדים יכולים לבנות לעצמם פרופילים ולתקשר זה עם זה בדרכים שהיו מוגבלות עד היום רק לפייסבוק, מייספייס או LinkedIn.

"שואן: 'הפריחה העצומה של תחום הווב 2.0 עברה מעולם הקולג'ים והעולם הצרכני למרחב העסקי; אנשים לא סתם מפטפטים, הם בסופו של דבר עוסקים בדברים בעלי השפעה על החברה"

"הפריחה העצומה של תחום הווב 2.0 עברה מעולם הקולג'ים והעולם הצרכני למרחב העסקי", אומרת אמי שואן, מחברת הספר Web 2.0: A Strategy Guide. "עובדים רואים בזה דרך להרחיב את תחום הפעילות שלהם ולתקשר עם עמיתים". מדובר על משהו שהוא יותר ממקום מפגש אלקטרוני אקראי, היא אומרת. כאשר יש דרך פשוטה ומהירה יותר לתקשר, פתאום שיתופי פעולה בין מחלקתיים הופכים טבעיים יותר, מה שמוביל לדרגה גבוהה יותר של חדשנות. "אנשים לא סתם מפטפטים, הם בסופו של דבר עוסקים בדברים בעלי השפעה על החברה", היא מסבירה.

חברת המחקר פורסטר מסכימה ש-2008 היא שנת התפשטות משמעותית של רשתות חברתיות פנים ארגוניות. החברה אף מציינת מספר חבילות תוכנה שכוללות מאפיינים של רשתות חברתיות כגון SharePoint של מיקרוסופט, Enterprise Social Media של חברת Awareness ,Lotus Connections של יבמ ו-Clearspace מבית היוצר של Jive Software.

• אז למה בעצם עובדים משתמשים ברשתות חברתיות ארגוניות?

לעובדים יש בדרך כלל לפחות אחת מתוך ארבע המטרות הבאות כאשר הם עושים שימוש ברשתות חברתיות, אומרת שואן:

1. גישה מהירה לידע ולאנשים בעלי ידע. בפרופיל שלהם, אנשים עשויים לפרט מיומנויות, תחומי התמחות וניסיון קודם, כמו גם מעסיקים קודמים ואנשי קשר. כמו במקרה של LinkedIn, מידע זה מפשט את התהליך של איתור אנשים בעלי תחומי ידע מסוימים. "זו דרך מהירה לחפש מישהו בעל תחום ידע ספציפי שחשוב לכם, אפילו אם אתם לא מכירים אותו באופן ישיר", אומרת שואן. זה מועיל במיוחד בארגונים גדולים בעלי מחלקות רבות ובארגונים המתפרשים על פני כמה מדינות.

"רמואו: 'בחברה בה גיל העובדים הממוצע הוא 28, ידענו שעומד בפנינו אתגר רציני אם אנחנו רוצים להצליח בגיוס אנשים מוכשרים. אולם כאשר הקבוצה החלה לאפיין את הרשת החברתית בינואר 2007, היא הבינה גם כי למיזם צדדים חיוביים רבים עליהם כלל לא חשבו"

2. הרחבת והעמקת הקשרים המקצועיים. מדובר על מודל דמוי פייסבוק, אומרת שואן, במסגרתו המטרה היא להכיר טוב יותר אנשים אחרים באמצעות אינטראקציה מקוונת והתעדכנות רציפה במידע האישי שלהם. "השאיפה היא לגשר על פערים חברתיים באמצעות העולם הווירטואלי", היא מסבירה.

3. מיתוג עצמי ומתן ביטוי לזהות ומוניטין דיגיטליים. מהר מאוד אנשים מתחילים להיות יצירתיים בכל מה שקשור לפרופיל שלהם, תוך שהם חושבים איך הם רוצים להיראות בעיני הארגון.

4. השוואות, המלצות ועדכונים. ברשתות חברתיות, הפצה ויראלית של מידע היא חשובה ביותר. למשל, אנשים רוצים לדעת כמה מהחברים שלהם לרשת המליצו על סרטון וידאו מסוים או הצטרפו לקהילייה כזו או אחרת. ומן הצד השני, אם הם מגלים משהו מעניין, הם רוצים להפיץ אותו לאחרים.

• להלן סיפורן של שלוש חברות שכבר קוצרות את הפירות של שימוש ברשתות חברתיות פנימיות:

D Street - 'הרחוב' של חברת Deloitte

עבור דלוייט, הרעיון של D Street החל כאשר מחלקת כוח האדם של החברה רצתה לגרום לארגון הגדול להרגיש קטן ומשפחתי. בנוסף, היא רצתה ליצור אווירה שתהיה אטרקטיבית עבור העובדים הצעירים. "בחברה בה גיל העובדים הממוצע הוא 28, ידענו שעומד בפנינו אתגר רציני אם אנחנו רוצים להצליח בגיוס אנשים מוכשרים", מספרת פטרישיה רומאו, המנהלת של D Street. אולם כאשר הקבוצה החלה לאפיין את הרשת החברתית בינואר 2007, היא הבינה גם כי למיזם צדדים חיוביים רבים עליהם כלל לא חשבו. לדוגמא, על ידי שאפשרה תקשורת קלה בין העובדים, החברה יכולה הייתה ביתר קלות להציע סידורי עבודה נוחים, להקים צוותים וירטואליים, להדריך עובדים חדשים, לשפר את רמת שיתוף הפעולה, ולהקטין את שיעור העזיבה של עובדים שלא חשו שייכות לחברה.

לאחר שקיבלו את תמיכתה של הנהלת דלוייט, ולאחר שחברו למחלקת ה-IT, השיק הצוות את גרסת האלפא של D Street ביוני 2007 תוך התבססות על פלטפורמת שיתופי פעולה מסחרית. המערכת המקורית הייתה מיועדת ל-1,500 משתמשים. רומאו מתארת את D Street כרשת חברתית בעלת יכולות הדומות לפייסבוק, חוץ מהעובדה שהפרופילים מאוכלסים מראש במידע בסיסי כגון שם, תפקיד, ואפשרויות התקשרות. עובדים יכולים להתאים באופן אישי את הפרופילים שלהם עם דברים כגון תמונות, קורות חיים, אנשי קשר ועוד. המערכת מאפשרת לעובדים לעשות היכרות בין עמיתים וכן לכתוב בלוגים. ישנו גם "ספר אורחים" בו יכולים מבקרים לכתוב הערות.

בנוסף, D Street מסייעת לאנשים להכיר וליצור קשר זה עם זה. למשל, עובד שמריץ חיפוש על המונח "ווב 2.0", יקבל רשימה של אנשים אחרים שמתעניינים באותו נושא, כמו גם מה הקשר שלהם אליו.

כיוון שבשלב הראשון רק מספר קטן של עובדים עדכנו את הפרופילים שלהם, החדירה הייתה איטית, אומרת רומאו. "אנשים לא ששים להיות הראשונים שקופצים למים", היא מסבירה. אבל בעידודה של ההנהלה, יותר ויותר אנשים החלו להיות מעורבים, ועד מהרה עלתה דרישה לפתוח את המערכת בפני כלל הארגון. כיום הרשת מונה 46 אלף עובדים. "קיים עדיין פער גדול בין אנשים המאמינים בשיתופי פעולה מסוג זה לבין אותם אנשים שזה פשוט לא בטבע שלהם", אומרת רומאו. על מנת לעודד עובדים מסויגים, הצוות ממשיך לחנך עובדים בנוגע לערך של טכנולוגיות לשיתוף פעולה (collaborative technologies) בד בבד עם הרחבת ושיפור האתר.

מה שמביא אותנו לאתגר נוסף: כיצד לא לאבד את הפוקוס בינות הבקשות הרבות של משתמשים למאפיינים כאלה ואחרים. "אנחנו אולי מתקדמים לאט יותר ממה שהמשתמשים שלנו היו רוצים, אבל אנחנו נחושים לעשות את הדברים בצורה שקולה, תוך תכנון לעתיד הרחוק", אומרת רומאו.

העצה של רומאו: התמיכה של הצוות הניהולי חשובה מאוד, גם לאחר שלבי ההשקה הראשוניים. "ודאו שהתמיכה קיימת ומורגשת בכל רחבי הארגון", הוא אומרת. "מרגע שהפלטפורמה תתמלא בתוכן משמעותי, האימוץ יהיה מהיר וגורף".

Beehive - 'הכוורת' של יבמ

לפני 8 שנים יצרה יבמ את BluePages, מדריך אינטרנטי כלל ארגוני שכולל פרופילים על העובדים בהם תמונות, ניסיון מקצועי, מידע ליצירת קשר, תיאור כללי, אתרי אינטרנט מועדפים וכתבות בלוג. בנוסף, ניתן היה במסגרת האתר ליצור קשרים חברתיים. "בשלב מוקדם מאוד, הבנו את החשיבות של חיבור בין אנשים בתוך החברה, משהו מעבר לצפייה בדפי מידע סטטיים", אומר ג'ף שיק, סגן נשיא יבמ לתוכנות חברתיות. המדריך כלל מידע על 450 אלף העובדים של החברה, ונמדדו בו כ-6 מיליון כניסות בכל יום.

במסגרת יוזמה שנקראת Beehive (כוורת), מנסה יבמ ללכת צעד נוסף קדימה. מדובר על רשת שעושה שימוש בקוד הבסיס של BluePages (המבוסס על Lotus Connections), אך מהווה מערכת נפרדת לחלוטין. מטרתה של Beehive היא לשמש פלטפורמת תקשורת ושיתוף פעולה שמדמה את סביבת העבודה הפיזית במסגרתה עובדים מציגים פריטי מידע כגון תמונות, ויכולים לשוחח על משחק הכדורסל של אתמול בלילה. "הוספנו ממדים חדשים למה שניתן לעשות במסגרת הפרופיל האישי, זאת על מנת לפתח מעין 'אחוות לוחמים' במסגרת המשרד", אומר שיק. המטרה היא לגלות האם סביבת האינטראקציה החדשה תסייע לאנשים לבסס יחסים חזקים יותר זה עם זה ובכך לייצר ארגון אפקטיבי יותר.

עבור מייקל אקרבאואר, מנהל במשרדו של סמנכ"ל הטכנולוגיה של יבמ, התוצאות כבר נראות בשטח. הוא למד על קיומה של Beehive לפני שנה, ו"מיד נדלק על הרעיון", במיוחד לאור העובדה שהוא מנהל צוות של מפתחים שעובדים מרחוק. "חשוב מאוד לצוות ללמוד להכיר אותי ברמה האישית, ואני מעוניין להכיר אותם". לדברי אקרבאואר, הוא יכול כעת לתקשר על אנשים על בסיס חברתי באופן שלא קיים בדרך כלל כאשר עובדים בריחוק פיזי. קשר מהסוג הזה מסייע לאנשי הצוות לראות זה עם זה כמו בני אדם ולא כמו משאבים.

למרות שהיא עדיין בשלבי ניסוי, מספר המשתמשים של Beehive גדל ל-38 אלף איש בתוך 9 חודשים, בעיקר בזכות שמועות שעברו מפה לאוזן. "אנשים שומעים על זה מאנשים אחרים כאשר הם מזכירים את המערכת בבלוג או מפרסמים קישור רלוונטי", אומר שיק.

לדברי אקרבאואר, כיוון ש-Beehive ממוקמת מאחורי הפיירוול, אנשים מרגישים בטוחים לדון בנושאים פנים ארגוניים. למשל, הוא עצמו עשה שימוש במערכת על מנת להסביר את עמדתו בנושא של חשיבה פורצת דרך (breakthrough thinking). "היו אנשים שניגשו אלי ואמרו לי 'לא ידענו שאתה מבין בכל הדברים האלה. איכפת לך אם נשוחח על זה עוד?", מספר אקרבאואר. "החיבור הוביל לשיתוף פעולה, שהוביל לחדשנות, שהובילה לשינויים בתעשיות אותן משרתת יבמ".

העצה של שיק: זכרו שמה שמתאים לאחד לא מתאים לאחר. על מנת להרחיב את המעורבות של אנשים, אתם צריכים לתקוף את הנושא של רשתות חברתיות מכמה כיוונים. "מה שמושך אנשים מסוימים עלול לגרום לאחרים רתיעה", הוא אומר. למשל, עובדים חדשים עשויים לרצות שהמערכת תסייע להגדיל את החשיפה שלהם בארגון, בעוד עובדים ותיקים ירצו אולי דברים אחרים". בנוסף, בכל מה שקשור לתוכנית ההכשרה, התרכזו יותר ב'למה' ופחות ב'איך'. "רק לעיתים נדירות חוסר שימוש נגרם כי אנשים לא ידעו איך להשתמש במערכת. בדרך כלל הסיבה הייתה שהם לא הבינו למה הם בכלל צריכים את זה", הוא מוסיף.

BlueShirt Nation - 'החולצה הכחולה' של בסט-ביי

שנתיים לאחר מימושה של BlueShirt Nation (או בקיצור BSN) בחברת בסט-ביי, גארי קולינג וסטיב בנדט מבינים שרשתות חברתיות הן למעשה ישויות אורגניות. רבות מהמטרות שהציבו לפלטפורמה ב-2006 השתנו מן הקצה אל הקצה ברגע שהאתר, בו חברים כיום יותר מ-20 אלף משתמשים, החל להיות פופולרי. קולינג, כיום מנהל בכיר של טכנולוגיות חברתיות, היה מנהל קריאטיבי בחטיבת השיווק של בסט-ביי כאשר הוא ובנדט חשבו לראשונה על שימוש ברשת חברתית על מנת לקבל רעיונות שיווקיים מעובדים בסניפים השונים של הרשת. "האפשרות להקשיב לרחשי ליבם ודעתם של 140 אלף עובדים באמצעות רשת ממוחשבת נראתה לנו מאוד אטרקטיבית", מספר קולינג.

BSN מבוססת על תוכנת קוד פתוח, וכיוון שצוות ה-IT הפנימי של החברה חסר את הכישורים הנדרשים להקימה, קולינג שכר את שירותיה של חברת פיתוח חיצונית. הרשת פורסמה מפה לאוזן, וכל חבריה הגיעו אליה באמצעות הפניות או שמועות. במסגרת הרשת יכולים עובדים לבנות פרופילים ולהקים פורומים בתחומים לפי בחירתם. התוצאה, אומר קולינג, טובה יותר ממה שהעזנו לקוות.

כעת, כאשר עובדים רבים מחוברים, האתר עשיר בתחלופת רעיונות ודיונים שסייעו לשנות את מדיניותה של החברה. למשל, כאשר אחד העובדים פרסם הודעה מדוע לדעתו כדאי שכל העובדים במשרה מלאה יקבלו גישה לחשבון דוא"ל, הדבר הצית דיון שלם בנושא, דיון שהביא בסופו של דבר לשינוי במדיניות החברה כך שההצעה תוכל לצאת אל הפועל.

עבור ניק פייפר, שותף באחד מסניפיה של בסט-ביי בקולורדו-ספרינגס, האתר מהווה ערוץ חברתי חשוב, סביבה מוגנת לדון בענייני עבודה, ודרך לגשר על הפער בין צוות החנות לעובדי החברה. "כמו בכל חברה גדולה, קל מאוד לאבד את הקשר עם הלקוחות כאשר לא מתקשרים עם האנשים שעובדים איתם על בסיס יומיומי", הוא אומר. "עד הקמתה של BSN, תמיד היה קרע בין השניים". על מנת לאחות את הקרע הזה, האתר כולל כעת יישום בשם Loop Marketplace, בעזרתו יכולים אנשים לפרסם רעיונות חדשים מתוך תקווה שמנהלי הרשת יאהבו אותם ויספקו את המימון הדרוש. האתגר הוא לעודד יותר מנהלים בכירים לבקר באתר, אומר קולינג. "אנחנו מנסים להפוך את הביקור ב-Loop Marketplace לחלק משגרת העבודה הקבועה שלהם".

במהלך הדרך נעשו לא מעט שגיאות, מודה קולינג. למשל, כמה משתמשים רצו לאמץ מערכת בה אנשים מקבלים נקודות בהתבסס על המעורבות שלהם ברשת. אולם ברגע ששיטה מסוג זה אכן יושמה, קולינג גילה שמרבית האנשים חשבו שמדובר דווקא על גישה אליטיסטית.

העצה של קולינג: חשוב להבין שברשת חברתית לכולם יש סטטוס שווה, גם לאדם שמנהל אותה. "כאשר המשתמש אומר לי 'זו הדרך בה הייתי רוצה שהדברים יעבדו', אני חייב לעשות את המקסימום על מנת לרצות אותו", הוא אומר.

^{_{תצלום שער באדיבות}} ^_merfam^_באתר ^_פליקר

עוד בנושא - מיקרוסופט ויבמ מסתערות על הפורטלים הארגוניים | מה קורה כשרשתות חברתיות פולשות לסביבה הארגונית | 3 הטכנולוגיות הארגוניות שישנו את עולם ה-IT ב-2008 | מביטים קדימה: 10 תחזיות לעולם ה-IT של 2008

לקבלת עידכונים מ-TheMarker IT, הרשמו לניוזלטר שלנו